Tragfähige Geschäftsmodelle für Medienunternehmen

Die Medienindustrie hat das Aufkommen des Internet Mitte der 90er Jahre nicht glücklich bewältigt. Man hat es verpaßt, rechtzeitig ein kräftiges Suchmaschinenportal als Gemeinschaftslösung ins Leben zu rufen. Zudem wurden die Online-Ausgaben im Bereich der Zeitungen und Zeitschriften zu stark als Abbild der Printausgaben konzipiert. Dies hat die gesamte Medienindustrie in eine problematische Defensivposition hineinmanövriert, aus welcher man nur noch mühsam herauskommt.

Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.

Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.

Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.

Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.

Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.

Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.

Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.

Eine 30seitige Dokumentation kann unter www.wdpmc.ch/news.html heruntergeladen werden

Sind Verbandsorganisationen die Gewinner einer neuen Generation von Internet?

Den Verbandsorganisationen steht die Türe für neue nutzenstiftende Services heute weit offen. Ermöglicht werden sie durch eine neue Generation von Internet. Wir unterstützen Sie dabei, diese interessante Herausforderung gezielt zu nutzen.

Welche neuen Optionen bieten sich?
Die erste Generation des Internet ist durch eine passive Grundhaltung der Nutzer bezüglich lesen, hören, sehen und vor allem surfen geprägt. Die sich derzeit im Aufbau befindliche zweite Generation bietet ein leistungsfähigeres Instrument, das durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet ist:

• Die Möglichkeit der Personalisierung und des Customizing.

• Die Tendenz zum Do-it-yourself-Prinzip sowohl für den privaten wie den gewerblichen Nutzer.

• Die Option, SW-Pakete über Plattformen herunterzuladen, welche vom Nutzer Lego-Bausteinen ähnlich bedarfsgerecht zusammengestellt werden können.

Die neue Generation des Web - oft als Web 2.0 bezeichnet - ist ein ideales Instrument für pragmatisch konzipierte Branchenplattformen. Verbandsorganisationen bietet sich dadurch ein breites Feld von interessanten, wertschöpfungsträchtigen Anwendungen für ihre Mitglieder.
Bereits die elektronischen Medien haben die Kommunikation positiv beeinflusst. Gut gestaltete Internetauftritte können die Verbandstätigkeit vermehrt ins Zentrum des Branchengeschehens rücken. Nun stehen wir vor einem neuen Quantensprung bei dieser Entwicklung.

Mit einem stärker ins Zentrum der Aktivitäten rückenden Nutzer ergeben sich wichtige Optionen für neue Services. Dazu gehören zum Beispiel:

• Herunterladen vorselektierter, branchenspezifischer SW-Pakete entlang der Prozesskette (SCM/ERP/CRM) sowie Führungs- und Controllingsysteme mit statistischen Auswertungen. Die Bezahlung erfolgt nach Netto-Nutzungsdauer. Hier kommen aktuelle, intertaktiv zu bedienende Marktforschungsergebnisse, Alerts für unternehmensspezifische Ereignisse, Kundenbetreuungssysteme usw.

• E-Learning-Systeme/Prozessbegleitende Fachinformationen mit Anleitungen entlang der Prozessketten, Links zu Fachverlagen, Vermittlung von Inserateseiten usw.

• Foren und Communities für verschiedenste Fachbereiche und Themenstellungen. Das bedeutet die Zurverfügungstellung entsprechender Infrastrukturen, die Wahrnehmung von Tutoringfunktionen, Veranstaltung von Tagungen usw.

• SW-Tools zur Entwicklung eines eigenen interaktiven Web-Auftritts. Das bedeutet eine türöffnerfunktion zu Eigenverlagen, verschiedene Plattformservices, Vermittlung von Inserateseiten usw.

Aufwertung der Verbandstätigkeit
Es entsteht in der Wirtschaft – vor allem der Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechologien wegen – generell ein stets grösser werdender Bedarf an übergeordneten, vernetzten Diensten. Diese werden zweckmässigerweise von einer zentralen Stelle erbracht. Anstatt zu diesem Zweck wieder neue Gesellschaften zu gründen oder Outsourcingpartner zu suchen, können hier Verbandsorganisationen eine massgebende Rolle spielen. Sie sind mit den speziellen Gegebenheiten der Branche bestens vertraut und bedürfen keiner Eingewöhnungszeit. Für praktisch alle Verbandsorganisationen bestehen daher in den nächsten Jahren vielfältige Chancen für das Erbringen neuer wertschöpfungsträchtiger Services.

Um die sich bietenden Chancen zu nutzen, bedarf es andererseits der entsprechenden Absenderkompetenz. Für Verbandsorganisationen ist die aktive Nutzung der sich aus dem Web 2.0 ergebenden Perspektiven eine ideale Möglichkeit, um sich gegenüber den Mitgliedern zu profilieren und sich für die Wahrnehmung von neuen Services zu empfehlen.

Die Kunden-Lieferantenbeziehung in den IKT erfolgreicher gestalten

Die Führungsverantwortung für einen bedürfniskonformen und ökonomischen IKT-Einsatz in den Wertschöpfungsakivitäten eines Unternehmens ist nicht delegierbar. Diese Zuständigkeit lässt sich nie outsourcen. Mit dem Einsatz unserer neutralen, unabhängigen Expertise als ausgleichende Kraft zwischen Kunde und Lieferant behalten Sie die Zügel auch bei weitgehendem Outsourcing in der Hand.

Die Herausforderung
Als prozessunterstützender Funktionsbereich nimmt die IKT eine prominente, nicht mehr wegzudenkende Rolle in den Unternehmen ein. Je nach den angestrebten strategischen Zielen und der vorliegenden Konstellation bewegt sich die Bandbreite des bestgeeigneten IKT-Modells zwischen einem vollständigen Outsourcing der operativen IKT-Aktivitäten einerseits und einer weitgehend autonomen, unternehmenseigenen IKT andererseits. Dasjenige Konzept, das unter den gegebenen Rahmenbedingungen Wettbewerbsüberlegenheit generiert, ist das Richtige.

Jede langfristig tragende Zusammenarbeit zwischen Kunde und IT-Dienstleistungspartner hat sicherzustellen, dass die strategischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen mitberücksichtigt werden. Oft kommen diese Betrachtungen zu kurz. Solche Fehlentwicklungen werden oft erst nach Jahren manifest. Eine Korrektur ist dannzumal schwierig und teuer.

Mit neuen Schnittstellen der Zusammenarbeit die IKT-Potentiale ausschöpfen
Betrachtet man den technologischen Stand der IKT-Entwicklungen und deren Einsatz in den Wertaktivitäten, so wird deutlich, dass erst ein bescheidener Teil der vorhandenen Möglichkeiten ausgeschöpft wird. Beispielhaft sei erwähnt:

• In der Eingangs- und Ausgangslogistik wird der Vorteil der jederzeitigen Erreichbarkeit und vollständigen Transparenz der Güterströme mittels Serviceplattformen (stationär und mobile) kaum genutzt.
• Die Prozesse im Unternehmen werden mittels drahtlosen Technologien nicht dort abwickelt, wo sie unter ergonomischen Gesichtspunkten hingehören.
• Unternehmensinterne Prozesse werden kaum durch branchenspezifische Fach- und Führungsinformations-Services begleitet.
• In Marketing & Vertrieb kommen Multichannel-Angebote mit e- und m-Services und intelligente Leitsysteme erst spärlich zum Einsatz.
• Im Kundendienst fehlt es an Diagnosesystemen und personalisierten Services im 24-Stundenbetrieb.

Was ist zu tun?
Um vom technologischen Stand zu profitieren, sind unter anderem folgende Voraussetzungen zu schaffen:

• Die IKT-Angebote sind mit den konzeptionellen Anforderungen Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen.
• Die Perspektiven branchenspezifischer Informationsservices zur Verbesserung der unternehmensinternen Prozessketten sind zu nutzen.
• Die für Führung und Organisation in IKT-Belangen zuständige MitarbeiterInnen sind in die Prozesse der Wertschöpfungsaktivitäten einzubeziehen.
• Die Schnittstellen der IKT-Lösungen sind so auszulegen, dass die Mündigkeit in IKT-Belangen laufend gefördert wird.

Konvergenz digitaler Technologien als Herausforderung bestehender Geschäftsmodelle

Seit zwei Jahrzehnten spricht man von konvergierenden Technologien und Märkten. Nun werden diese Realität. Für bedeutende Industrien beginnt ein neues Zeitalter. Bisher tragende Produkte und Services verlieren an Bedeutung. Daneben entsteht eine Vielzahl von neuen lukrativen Geschäftsfeldern. Google, eBay, Yahoo, Skype und viele weniger bekannte Kleine belegen wie schnell bisher tragende Geschäftsmodelle ins Wanken kommen.

Mit den bisherigen Methoden und Instrumenten in Entwicklung, Beschaffung, Marketing und Vertrieb, Präsentation über Portale, Bündelung, Distribution sowie After-Sales-Services von Produkten und Services tragen die Geschäftsmodelle nicht mehr. Es sind Modelle gefragt, welche die Fähigkeiten neu bündeln und kombinieren. Will man das Feld nicht gänzlich Quereinsteigern überlassen, dann sind innovative Anpassungen gefragt.

Mit strategischen Partnerschaften tun sich viele mittelständische Unternehmen immer noch schwer. Wenn überhaupt, so beschränken sie sich auf Einkauf oder Vertrieb. Künftig müssen sie aus Wettbewerbsgründen für die gesamte Wertschöpfungskette in Betracht gezogen werden.
Neben den oben aufgeführten „Direktbetroffenen“ der Konvergenz werden sich eine Reihe von weiteren Branchen der Herausforderung zu stellen haben wie

• Handel, Transport und Logistik
• Gesundheitswesen
• Finanzindustrie
• Bauwirtschaft
• Versorgungsunternehmen
• Freizeit und Tourismus
• Ausgewählte Industriesektoren

Künftig werden diejenigen Akteure besonders erfolgreich sein, welche eine hohe Bereitschaft zu Kooperationen mit Partnern mit ergänzenden Fähigkeiten aufweisen. Dem aktiven Mitwirken in innovativen Netzwerken, an Start-Ups für neue Produkte und Services kommt eine grosse Bedeutung für künftig tragfähige Geschäftsmodelle zu.

Die Gewinner einer konvergierten Wirtschaft werden diejenigen sein, die aus dem Netzwerkverbund heraus für Kunden massgeschneiderte nutzwerte Lösungen zu entwickeln und zu vertreiben in der Lage sind.

Siehe auch: „Mobile Business für Manager“ von Andreas Würgler, Verlag Orell Füssli, Zürich 2004